转载自物流参考，原标题：招商局物流承运商考核制度
March招商局物流承运商考核制度1目的
通过对各类运作模式下的承运商分类考核，建立合理公平的KPI管理体系，监控其运作质量，奖勤罚懒，优胜劣汰。提高总体运输服务质量和客户满意度。
2原则
对为招商局提供各类运作模式下物流服务的承运商进行合理、清晰的考核，建立有效的激励机制；
3责任人
各分公司储运经理、物流信息跟踪员、各承运公司责任人；
4考核对象
平台发运承运商
调货发运承运商
销售发运承运商
厂家发运承运商
4考核实施
招商局中国承运商在物流服务中提供的各类服务项目；
程序考核程序
1.各类发运方式的承运商进行平行考核，将平台、调货、销售、厂家发运方式下的承运商独立考核，建立合理的考评机制；
2.物流中心负责监督考核结果的真实性，所有KPI标准由物流中心专人每月负责根据各区域的物流信息系统数据进行抽查，各区域储运部必须准确、真实的将各类运输信息在物流信息系统中真实、完整的体现；
3.如果该承运商根据各类发运类型的特点，物流信息系统中分平台承运商将该承运商定义为：平台承运商的考核范围；调货和销售发运承运商定义为：区域配送的考核范围；
4每月8日前，各分公司从物流信息系统中，将承运商考核内容进行选择计算，将各承运商考核结果发给各承运商人，并将《招商局承运商月度KPI考核通报》给予承运商确认，储运经理签字后传真到集团给运作经理确认;
5每月10日之前物流中心统一出具全国承运商考核，将〈考核表〉；〈评估报告(包括所有承运商)〉；〈评估报告（作业比例15％以上）〉；〈分公司排名〉反馈各承运商。
6根据奖惩办法，对承运商进行奖罚处理。物流中心每月10日之前统一将《招商局承运商月度KPI考核通报》统计汇总，对于处罚的项目统一发给予各区域物流经理按要求在运费中进行扣检，分公司物流提供給财务一份，同时物流中心将汇总表给予财务中心安排统一扣减运输成本的核算。
程序考核期限:
承运商的考核期限为：考核订单的周期为每月的25日到下月的25日的累计已经完成运作的订单。
KPIKPI的计算标准及方法
KPI计算标准KPI订单数=统计当月该承运商运作总单数__在执行的订单数
KPI回单数=统计上月运作订单在当月回单返回数量
KPI计算方法：KPI1：订单完成率(延误率标准)指标
送货时间在标准KPI天数完成（协议时间）
每订单实际KPI天数=发货当日+1天-到货日期
考核KPI运输时间=实际KPI天数-标准KPI天数0
KPI1(延误率)=不合格订单数/可统计的总订单数
KPI2:货物的货损货差率指标
KPI2（货损货差率）=不合格订单数/可统计的总订单数*%
KPI3:回单未完成率指标
计算标准为：实际回单天数=回单日期-客户收货日期
KPI3（回单完成率）=30天内没有返回的订单/同期完成的订单总数%
KPI4:客户投诉指标
KPI4(客户投诉率)=当月客户投诉订单数/当月运作的总订单数
KPI5:信息不达标率
KPI5(信息不达标率)=当月信息反馈不达标订单/当月运作的总订单数
招商物流集团
百年招商
KPI考核奖惩方式:
1除需要按照合同规定，对相应责任事故及损失做出赔偿外，所有考核的承运商均参加此考核方案;
2每月由集团根据分公司上报的统计结果对各类合作伙伴进行排名;每季度进行综合评比进行奖励。
3对于考核结果按月度、季度对承运商进行评估奖罚。原则为：
奖励先进的承运商、提高落后承运商的能力；
考核承运商的能力、提高招商局的承运商管理；
具体KPI奖罚标准如下
招商局承运商KPI考核管理制度
发运类型
月不合格标准
月度评估处理方案
季度不合格标准
季度评估处罚方案
季度评估奖励方案
平台发运
KPI5%
1、分公司储运发提供《承运商KPI考核》给予运输公司盖章确认；
2、扣罚不合格订单运费的10%。货物损失参考《货物损失处罚条例》,
3、排名通报
KPI4%
季度平均KPI系数4%且排名最后的为危险合作伙伴，处罚当期季度不合格订单的总运费用50%；
1、季度KPI系数3%,且排名第一的平台合作伙伴,奖励优秀合作伙伴奖杯一个;
调货发运
KPI7%
1、分公司储运发提供《承运商KPI考核》给予运输公司盖章确认；
2、扣发不合格订单运费的50%。货物损失参考《货物损失处罚条例》。
3、排名通报
KPI9%
季度平均KPI系数4%且排名最后的为危险合作伙伴，处罚当期季度不合格订单的总运费用50%；
1、季度KPI系数4%,且排名第一区域运作伙伴,奖励优秀合作伙伴奖杯一个；
销售发运
KPI7%
1、分公司储运发提供《承运商KPI考核》给予运输公司盖章确认；
2、扣发不合格订单运费的50%。货物损失参考《货物损失处罚条例》
3、排名通报；
KPI9%
季度平均KPI系数4%且排名最后的为危险合作伙伴，处罚当期季度不合格订单的总运费用50%；
1、季度KPI系数6%,且排名第一的销售平台合作伙伴,奖励优秀合作伙伴奖杯一个；
1、持续两个季度KPI指标无法达标的承运公司将由集团通知下达强制停止合作的通知；
2、持续两个季度KPI指标达标并且各项综合排名第一的承运商，由招商局颁发奖牌并奖励元；
转载自物流参考，原标题：招商局物流承运商考核制度
相关好文如下，点击即可阅读葵花宝典之-如何控制企业运输成本
如何选择第三方物流供应商
关于国内装卸费的讨论（花钱也买不到的数据）
Flexport带给国内合同物流的启示如何管控承运商顺丰vs京东（中）
为啥互联网+物流巨头会让司机更受伤？
物流经典案例：选3PL，大的好还是小的好？
如何选择零担承运商
物流行业“轻资产”公司的12宗罪
企业如何进行物流外包
如何提高物流服务水平
运输时效优化分析
运价几何
仓储外包考核指标
国际快递选FedEx还是UPS
选择运输供应商的考虑因素
第三方物流选择的优化
第一方、第二方、第三方物流联系和区别
货主美好的VMI，把3PL推向痛苦的深渊
货主和3PL都要看：司机扣你货，怎么办？
如何选择适合自己的3PL
物流外包决策的决定因素：上市公司为何终止仓库项目投资
物流外包合同制定与执行（上）
物流外包合同制定与执行（下）
外包型物流成本还能更低吗
外包，让专业的人做专业的事
外包代工，如何决策？
围城中的企业物流外包企业如何进行物流外包
从温岭槽罐车爆炸看货主企业如何预选3PL
货主合同物流的视角看顺丰年报（上）
货主合同物流的视角看顺丰年报（下）
向浑水学习如何调查供应商和客户
物流行业大并购
物流公司“掉链子”，英国肯德基闹“鸡荒”
从麦当劳看物流公司的发展
合同物流何去何从
日本索尼公司的全球物流
合同物流报价：OpenBookorCloseBook
别了，DHL供应链
经典物流案例——联合利华总仓断货
宝隆物流迷途
顺丰收购DHL在华供应链，还有一波竞争对手在路上
合同物流从哪里来？又要向哪里去？（下篇）
合同物流从哪里来？又要向哪里去？（上篇）
合同物流轮回（下）合同物流轮回（中）合同物流轮回（上）
敦豪物流换血（一）、（二）、（三）
DHL物流失手麦德龙
中外运转包麦德龙
第三方物流：致我们终将靠不住的“关系”！
大家最近辛苦了，物流招标的中标企业是......3PL企业，与其想尽办法战胜竞争对手，不如寻求跟客户共生
从一个采购总监的沉伦看关系营销之道物流生态圈的生存法则
运输招投标，想说爱你也容易
我的三个前女友---物流服务商的选择
罗宾逊，没有一部卡车的世界物流巨头电商物流采购那些年的那些事（一）电商物流采购那些年的那些事（二）
预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇